• 途牛联合创始人离职创业,当初他吹过的牛逼,可以放出来了吧?
  • 来源: 编辑: 时间:2018-11-19 点击:
  • 过去两年,中国旅游市场发生了很多变化。有个分析师朋友,跟我们开玩笑说,自从去哪儿被并购后,途牛终于从老三变成老二了。

    在上市前后这段时间,途牛的核心战略是,在中国线上休闲度假(包含跟团和自旅游)板块,超越携程,做到市场第一。去年,我们完成了这个目标。

    途牛上市后,我花了很多时间,在公司的旅游业务和互联网金融业务(上市后开展的新业务)上。对于过去十年,也有些总结和反思,途牛抓住了互联网旅游几次非常重要的机会节点。

    大部分人往左走时,我们一定要往右走

    2006年底,我和老于(于敦德)出来创业。那时候,中国主要旅游市场,还主要是围绕着酒店、机票来运行,那个时代,主要的客户还是商旅客户,即经常出差的那些人。

    当时,我们从另外一个公司出来,这家公司去年也在香港挂牌上市,是一个做0到3岁婴童妈妈的社区——育儿网。今天,我们再去看这家公司,会发现也是很大的市场。但那个时候做太早了。十年前,中国妈妈很少用互联网,现在中国妈妈用互联网很多,时代不一样了。

    如果说,十年前做婴童市场有点早,但做旅游则是一个非常好的时间点。因为,2002年,做旅游的基本上是“国中青”等比较大的几个旅行社,线下的民营企业做基本上都是挂靠的。前年在A股上市的一家大公司,在很长一段时间内,都是挂靠在国企下面。2002年以后,国家放开公民旅游后,这家公司才有机会通过收购一个出境旅游社,慢慢自己开始做。

    从2002年开始,中国放开出境旅游,我们从2006年开始做旅游行业,那时候,中国线下旅游行业,也迎来非常快速的发展。

    2006年底,我们决定出来创业做旅游行业时,我们也在考虑,是做酒店还是做机票。当时,我们有一个很核心的观点:大部分做往左的时候,我们一定要往右走。

    当时,做酒店、机票的公司非常多。去哪儿可能刚刚上线两年(他们对外说是2006年开始做,其实2004年就已经有了)。去哪儿真正高速发展,也就是在最近四五年,为什么去哪儿在2006年的时候发展很慢,因为那时整个中国的旅游电子商务市场,还处于一个非常初期的阶段,就是你要比价时,没有人会到网站上去比,也没有多少人愿意接受互联网。

    我们决定,也选择在做旅游的电子商务。那时候,我们还有一个选择,就是去做社区,像马蜂窝,但是我们没有选择做社区。记得,当时我跟老于商量,如果我们出来做旅游,就一定要做旅游电子商务,如果不做电子商务我就不跟你搞。

    因为,之前我们创业做育儿网,就是做社区。我跟老于说,我再也不想做社区了,因为不赚钱,压力太大了,每天都烧钱,睡不着觉。我们要做就做,有现金流的生意,让我们每天可以收到钱,这样心里会比较踏实。当时,我们就决定做电子商务。

    2007年1月1号,途牛正式上线,做旅游行业的电子商务。2007年前半年,我们的模式,实际上还是学携程,就是给中国传统旅游社带订单,他们给我们返佣。

    但事实上,那种模式不成功,为什么?因为,旅游是一个非常不标准的产品,到了旅游旺季(五一和十一)时,就会出现这样的状况:传统线下旅行社的生意本身就接不过来,不需要你给他送订单。所以,那时候,我们发现这个模式,不是特别靠谱。

    无知者无畏,用自己理解的模式来改变旅游业

    2007年6月份,我们开了一个全公司核心团队的战略会,那时公司大概也就十几个人,大家坐在一起讨论,公司要转型做什么,因为公司比较小,所以很快就可以转型。

    最后,我们决定,转做一个中国互联网的旅行社,这是一个非常重大的决定。因为,那时候不太有人看好旅行社,不太有人看好互联网的旅行社。尽管我们给它起了一个非常好听的名字,叫中国线上互联网零售平台,其实就有点像国美、苏宁,或京东。

    就是采销的模式,把中国的线下旅行社产品采购过来,放到我们的网上来卖,由途牛来收钱,由途牛来背书。这个模式非常成功,我记得在2007年下半年,公司业务发展非常快。而因为它是非标品,互联网上当时还没人做,毛利也非常高,差不多十几个点。

    当时,携程也从“国中青”挖了一大批做传统旅行社的人。但是,这些传统旅行社挖来的人,他们的做法就是,自己采购地接,自己采购酒店,自己来做旅游产品。

    我们不是这么做,因为说实话,我们当时对旅游行业不太懂,对旅游行业的理解并不是特别深,只能用自己懂的方式来理解旅游业务。我们后来在想,如果我们特别懂,可能也会做成这种自己采购地接,自己采购酒店,自己来打包,现在不一定能做的起来。

    最近回过头来想,为什么有些业务,有些公司的创业项目,往往不是这个行业的人能做起来,很大的原因就是因为,无知者无畏。你也不懂,很傻地杀进去,你可以用你理解的模式来改变。

    事实证明,互联网旅行社的模式非常成功。第一年,我们差不多做到1000多万的销售额,第二年差不多做到2000万-3000万的销售额。

    见了穿拖鞋的蒋涛,这个VC不太一样

    从2007年下半年到2008年上半年,我一直都在融钱,见了大概可能有七八十位投资人,被其中98%的投资人拒绝了,2008年6月,我们见到了戈壁投资的蒋涛。

    记得那天,应该是2008年5月底,那时经济危机,我跟老于说,要去上海见一个投资公司。老于说,这个公司的名字还蛮奇怪的,我说挺好的。老于说,“见了这么多,还去见吗?”我说,“总得见,要不然公司可能就挂了。我就见这最后一家,见完以后,如果还融不到钱,我们就回来让公司赚钱,就不做规模,而是做盈利的模式。”

    我说,好吧,我就从南京到上海,记得那个时候,上海到南京还没有高铁,坐动车要做三个多小时。记得是在上海4C对面那个楼,以前是DMG的办公室,见到蒋涛,那天他穿了一双拖鞋,我说这个人和我以前见的VC不太一样,我们就聊了大概半个多小时,蒋涛提出很多问题,我也回答了很多问题,我不知道说了什么。

    记得,我出来以后,就给老于打了电话,我说好像他也不怎么懂,我说要不我回来吧,我们想想办法怎么赚钱。一个星期后,蒋涛过来做了DD(尽职调查),跟我们签了投资协议。

    我觉得,蒋涛非常懂旅游行业。在过去很多年,他给了我们非常多的建议,给了我们很多关于行业的看法,让我们两个年轻的小伙子创业少走了很多弯路。虽然idea是我们想的,但是我觉得,在把它做起来的过程中,实际上有时候你在里面做的过程,有时候只缘身在此山中,看不清楚。蒋涛过来给我们开会,有时候也会有新的启发。

    戈壁投资后,我们发展速度更快,这更加坚定了我们对这一采销,通过线上零售的模式的看好。所以,到了2009年,我们很快就做到了一个多亿人民币的交易额。2010年初,我们很快又融到一笔钱,这一年,我们又做到5个亿的交易额。2011年,我们又完成了C轮融资。

    企业能不能做大,很多时候取决于企业家的格局

    但到2012年,我们走了一些弯路。后来我们一直在反思,为什么?实际上,到了2011年,公司营收就迅速膨胀到小几十个亿的规模,公司也面临一个非常大的抉择。

    当时,我们最早做的是一线市场,主要是北京、上海。B轮融资后,我们做了二线市场。到C轮融资时,我们面临,是不是要杀入中国三线、四线甚至五线市场去,这个打法完全不同。

    今天,你会觉得好像也没什么,就应该杀过去,但在那个时候,这个抉择的压力非常大。因为花钱的地方多了。

    记得,2009年,我们在DMG投一个电视广告,花了几百万。当时,我们两个人纠结,花这么多钱,后来TOM(戈壁创投管理合伙人曹嘉泰?)到公司来喷我们,把我们拉到上海去,跟上海的公司人聊,后来我们咬咬牙,好吧,投吧。事实证明,我们在2009年在DMG上的投的广告非常有用,当然DMG也给我们非常大的折扣。

    后来我们想,企业能不能真正做大,很多时候取决于企业家的格局。就是你自己对这个事情的看法,你能不能突破。我们后来一直在想,如果2009年我们那次不去突破,我们的格局还是那么小,也许我们2010年不可能做到那么大,也不可能有2011年的高速增长。有时候,企业家的格局是要被董事会突破,或者被股东PUSH突破,我发现是有价值的。

    在DMG投的广告取得了效果

    我们在DMG投广告时,订单量基本上呈五倍到十倍的增长,这个增长速度是非常快的。那个广告取得什么效果?第一,订单量高速增长;第二,上下游特别相信你。

    记得在2009年,我们这样一家小公司,想跟上游供应商谈,希望跟他月结,那时我们很小没钱,我们每天都要付钱给我们的上游,效率就很低,也不符合行业规则,行业基本是月结或三个月一结,所以那个时候,我们希望能跟供应商谈月结,供应商普遍都不愿意。

    因为,他们知道,你们是互联网公司,还不知道明天是不是会挂掉,你要是传统领域,我至少可以去你家要钱,你是互联网公司,他们都不知道你公司在哪儿,所以我们在DMG打完那个广告,基本上让很多上海和北京的供应商基本上都愿意跟我们月接。因为他觉得你有这个实力,宝洁每天出现的地方出现了你的品牌,很酷,一下子所有供应商都给你月结。

    过程中还出现一个情况,招聘比之前更容易,很多企业家只看到销售额的增长,实际上打品牌广告,带来最大的效果是除了来自于订单的增长以外,还来自上游供应链的这个效率,还来自于员工的招聘。比如,原来我们去招一个人,包括用猎头,转化一个人,花费成本很高。

    但打完这个广告后,你去挖一个很牛的人,确实所花费的口舌非常少,这也是品牌的价值。途牛在两年前上市后,我们再去找一些VP人才,招聘一些员工时,这些根本不需要,很容易看到全中国金字塔顶尖的跨国公司的大中华区总裁、区域总裁之类,就是因为你的品牌所带来的价值。

    后来,我们也总结了一下,2009年广告的价值还体现在哪?首先,我们的产品是一个非标品;第二,我们的产品客单价非常高(平均5000块);第三,我们的竞争对手都是中国传统的“国中青”旅行社。原来,大家去报名旅游时,一听说你是国旅、中青旅、中旅,大家天然地就觉得,你是一个很牛,有国有企业背书。而作为一个互联网公司,你又不是上市公司,凭什么你牛逼?

    所以,我跟我们做互联网金融的团队聊,实际上我们现在做的生意,实际上抢的客户是国字头背书的那些城商行和国有银行,你得让它相信你的trust也是值这个钱。那时,我们面临的问题就是,要传统线下旅游社把我们的品牌累积起来。所以,地铁广告是非常有价值的。

    收缩赚钱走了弯路,不知道未来要做什么

    到2012年,公司到了一个比较高的阶段。当时,我们是走了弯路的,当时想收缩,赚钱。我在内部有一个很经典的观点:如果你要快速扩张,你就是分,就是把部门拆开,互相竞争,如果你要盈利,你就要合并重组,要提升效果。

    所以,2012年,我们就关掉了一些公司,然后合并重组了一些部门。虽然效率等各个方面都提升了,但是回过头来看2013年、2014增速却下来了。

    当时,我们总结了几个问题:在公司非常小的时候,创始人可以不需要花时间想你的战略,因为制定战略和制定策略(战略分解)是一体的,因为你的公司很小,今天的战略和明天的战略可能不一样,不一样你随时可以去调整。

    但到2011年底,公司已经有小十几亿的营收,人力已经膨胀到一千多人,我们发现,实际上,我们最大的问题就是,到2012年时,我不知道自己要做什么,这个让人很崩溃。

    为什么会出现这样的问题?后来,我和老于还有CFO以及我们创业和核心管理团队开会,主要是他们批判我,每次我们遇到瓶颈时,请他们批判我。他们觉得,要想清楚,以后我们要成什么样子。

    在2007年时,实际上我们想得很清楚。2007年、2008年、2009年、2010年、2011年,我们要做成什么样子,我和老于有非常清晰的路径:先搞北京,再搞上海,需要有国内旅行社,也需要有出境旅行社,需要全国开分公司等等等等,这个想得很清楚。

    到了2011年,实际上我们想的并不是特别清楚,往后会是什么样子,三年以后、五年以后会是什么样子?这些问题一下子摆在我们的面前,后来老于说,我们公司到一定规模的时候,创始人或者CEO就应该花更多时间(至少三分之一时间)来思考未来,也不是从一线退下来。

    2012年,我们的一个日本投资人,也是董事会观察员,给我们写了一封邮件,因为他也感受到我们2012年涨得很慢。他让中国助理发过来一个邮件,大体的意思就是,他想知道途牛三年以后是什么样,这三年计划是什么样。

    我们看了邮件以后很崩溃,我们确实不知道该做什么,没有想到。所以,我们2012年下半年想了很长时间,想三年以后会是什么样子。我们就争论、争吵,我们在2012年定了公司的愿景。在这个之前,公司是没有愿景的,不知道要做成什么样子。

    2012年,我们还定了公司的价值观,在这之前,我们公司有非常多的价值观,因为高速发展过程中,挖了很多人,每个人有自己的对事情的看法。2012年,我们还整理了企业文化,把我们的价值观和方法论进一步落地,这些都让公司有了一个很好的发展。

    记得,在2013年,我们决定给公司找到一个好的CFO,当然戈壁也帮我们看了,找了很多CFO,我们见了好多个,我们最终找到一个非常优秀的CFO。我们找到他时,他说第一次听到一个公司有三年规划,他说他上一家公司最大的问题也是,没有什么三年规划,我非常开心,我觉得挺好的,终于把CFO弄过来了。

    CFO来了以后,觉得我们没有钱,CFO总得给我们搞点钱,我们在2013年启动了公司的D轮融资,在D轮融资过程中,我们见了一家非常有名的基金,当然那时公司因为CFO来了以后,他的背书作用,公司融资也带来方便。

    我记得,见这个基金那天,我刚刚从上海见完一个投资人回来,赶到南京来跟他吃饭,我们正在热情洋溢地展望三年以后的愿景,那个投资人问了一句话。他说,“十年以后途牛会是什么样子?”这个问题,一下子把我们问懵了,我们确实没想过,十年以后途牛会是什么样子。他就跟我说,我在投资刘强东时,刘强东主要讲十年以后,京东会是什么样子。

    他介绍说,他们投的风格就是,(董事会席位)什么都不要,也不看估值,但是愿意赌那些非常大的企业家。所以那天,我们聊得并不是特别好,我们三个人很郁闷,灰溜溜地回到办公室,一个星期都没见面,因为我们确实不知道十年以后会是什么样子,这确实是一个非常深刻的问题。

    这个问题,公司小的时候,不需要回答。但公司大了之后,创始人不能摇摆,因为你一摇摆,这个公司很快就挂了。所以,我们跟这个投资人聊完以后,老于回来就发愤图强,回来思考下一个十年的规划,他想了很多,他毕竟是学数学的。我们争论了很久,有些想法不太靠谱。

    最痛苦的一次早餐,烧不死的鸟才是凤凰

    2013年第一季度,公司开始赚钱。但到2013年第三季度,公司的增长速度又掉下来了,到了2014年,但是那个时候我们已经快要IPO了。

    这个压力非常大,到了2014年我们又掉得更快,又掉到2012年下半年的水平。我记得蒋涛和DCM的人在香港开会。那天早上,我可能是睡过头了,到港岛的香格里拉饭店吃早饭,他们在我旁边说,公司貌似增速不行了,马上上不了市了,你得想想办法啊。

    我觉得,那个早饭是我吃的最痛苦的一次。因为,我从2012年开始减肥,减肥的人特别在乎早饭。那天,我觉得香格里拉的早饭非常丰盛,而我却没有时间吃,喝了一杯果汁,被拉出来,他们告诉我,再不搞上去,公司可能上不了市了。

    他们讲话挺急的,后来回去我就找老于,说股东们很急,怎么办?要不你别搞了,我来搞?就在2014年初,老于说,你来搞吧,我说,我来搞,你就别管了,我就接手了。

    之后,我就想,下一个八年我们会是什么样,因为这个挺重要的。实际上,很多创业者把公司带上市后,有的人选择再干8年,有很多人干了半年,很多人可能IPO完了就撤了,赚钱走人,这也很正常。阿里、百度、腾讯上市后,或多或少都会面临一些麻烦。

    我觉得,最核心的问题还是上完市以后,这个公司最终的八年和十年会做成什么样子,这个是所有人所关注的,所以在上市期间,因为我在接手公司来搞业务,所以倒没有太多参与这个公司的IPO过程,我就在路上一直在想,下一个八年,我们会是什么样子的。

    除了下一个八年,还要想下一个两年,我们如何做到老大的位置。虽然,我们当时说我们跟团已经做到老大,但是没有真正意义上做到整个休闲度假的第一。我们对这个一直耿耿于怀,所以在我们IPO后的一个季度,定下了一个短期非常大的战略,就是要拓展中国二线、三线、四线、五线市场,去抓住这波出境游的高峰。我们想要把出境游,特别是出境跟团游做到极致。我们分析了一下,我们和携程两家加起来,在北上一线城市的线上渗透率肯定超过60%。

    你到北京、上海,不论是做跟团游,还是打包自助游,基本上不是我们的天下,就是携程的天下。可能在上海、北京等一线城市,我们的市场份额更多。

    我为什么会有这个观点:一是,市场的渗透率和线上线下的渗透率;二是,在过去两三年,不管是途牛,还是携程,在一线城市的新客的增长已经非常慢。为什么?

    线下渗透线上的速度不是很快。基本上,北上等地大部分的客户对旅游全透过线上,去门市的那些游客普遍看上来年龄都非常大。而且在北上等一线城市,年龄大的客户,现在定旅游也是到线上,为什么?是子女帮他们定,这个也是非常大的变化。

    在过去两年,北上广深等一线城市,线下旅行社还有一个非常大的变化就是,他们的门市正在关闭。原来可以在街上看到很多旅行社门市,现在越来越少。我经常说,我到你这儿看线下门市还在高速开的话,说明你做的不行,你就抢的不够。

    所以,我们到了北上,线下旅行社对我们的态度,你感受不到,他们恨不得把我合伙人照片挂在墙上,因为你抢他的生意,并且抢的特别多。但是,后来我们发现,如果我们还要继续高速增长,我们要把中国的三线、四线和五线城市迅速做起来。

    我们到线下,到中国广大的二三四五线城市去,定下来的战略是:开分公司,同时去打品牌广告。因为你的客单价,你的市场渗透率,还有你要传播透,最好的方法就是,通过TV的方式,加上互联网方式很快地渗透。事实上,在过去两三年,这个方向非常非常对,你的市场的渗透率,增长速度很快就被拉起来了。因为客户的心智被你摧毁以后,就会对你有非常好的认识。

    当你在某一个领域做到第一时,公司又要面临突破,比如说我们最近争论比较激烈的就是你的度假做到第一,你下一步要做什么?比如说在IPO前,我们定下战略是,做互联网金融,因为我们觉得金融和旅游很容易结合。

    我们认为,我们的旅游度假做到第一,下一步做酒店,或者做机票,不说做到第一,也要做到老二,或者老三。或者,我们是不是要做国际化?公司在某一个细分领域做到老大后,下面会遇到新的挑战,这个时候也需要企业家再一次突破、蜕变,然后再一次重生,就像凤凰一样,你要再次被烧一下,然后你才能被重生。当然很多企业家,在这个过程里就被化掉了。

    用任正非的话来说,就是“烧不死的鸟,才是凤凰”。所以,每次企业就到了一次非常关键的战略转折点时,下一步方向会带来新突破,这是公司非常重要的时候。

    一张非常大的战略地图,摆在面前,如何撬开?

    在过去两年里,我们还有一个感悟,就是关于战略。湖畔大学教务长曾鸣,是马云的首席军师(参谋长),他的一本书中,有几个观点,我还是比较认同的。

    第一,大的方向一定是捕大鱼。你不可能,今天在这儿撒点米,就能出成果。一个创业者,如何创业失败了回去找工作,可能甚至连找工作的机会都没有。我上一次在北京遇到陈年,他说创业这个事,他最大的感悟就是,你失败了有时候不是工作问题,你会进入大败局三或四,没事就成为商业战场MBA的失败案例。

    所以,我跟老于开玩笑说,企业家不是一个随着年龄增长能增值的行业,企业家是一个随着年龄增长,很有可能进入大败局案例,所以我的体会是,企业家激流勇退是靠谱的。

    我也经常跟老于开玩笑说,我们年轻二十几岁就出来创业,生命被衰减的太厉害,我说我们争取四十几岁就激流勇退,争取不要进大败局。这个就是很残酷的事情,你ALLin进去以后,如果不是特别好,你可能不会有太多的机会让你在第二次创业,特别是在中国的文化里。

    第二,我觉得战略一定不是来自于数据,一定不是来自于对过去事情的归纳。我觉得,归纳有价值,但是归纳有很大的风险,真正大的战略转折点,甚至有时候是不连续的。

    有一次,我和老于拜访刘强东,我们就问他,你为什么当年定了几个非常核心的关键战略决策点。你今天去看,比如你建物流这个事情,不就靠这个数据算出来,这个就是企业家的直觉、判断,就是赌对了,这个东西建起来。很多时候,你不能有太多退路。

    第三,你会发现,公司越来越大以后,你会有越来越多的机会,摆在你面前。你会有非常非常多的战略定位,用马云的话说,一张非常大的战略地图,摆在你的面前,你如何在哪个点上撬开,这个非常关键。

    比如,前段时间,途牛讨论最多的就是,这么多机会,我们到底是每个机会撒点胡椒粉让它自我发育,还是一把尖刀戳下去,戳到极致,你得把它撬起来?就是机会太多了。

    实际上,创业公司也面临这样的问题,当你们融了A轮、B轮、C轮、D轮,钱越来越多,你发现,摆在你前面的机会也越来越多,你们的战略机会点在哪里,撬动应该是集中的。

    第四,要集中力量。前段时间我看了很多打仗的书。我觉得,在过去两年,我们也在打仗,打仗的书对我们指导意义非常大。有一本美国人写的书,讲第一次世界大战和第二次世界大战,我总结了一下,第一次世界大战和第二次世界大战,德国人为什么失败,很大的原因就是两线作战,我觉得,我们做企业也是一样,我们没有办法在很多地方打仗,只能在一个地方打仗,而且是集中所有兵力打透,你才能打赢。

    隆美尔在他的书里面写,打仗的核心就是,集中优势兵力只打一个点,能把所有的炮火集中到一个地方时,就都集中到一个地方,尽量不分散。

    制定闪电战的那个德国将军,他的核心观点和隆美尔的核心观点非常像,就是能集中在一个点上就集中到一个点上去,不会浪费乱七八糟的东西,这个非常重要。

    在人上面,我觉得公司小时和公司大时,方法不太一样。公司小时,基本上就是老大带着大家打仗,往前冲,你的行为基本上决定下面人的行为的,因为他们都在模仿你。

    我觉得,可能公司在600人之前,基本上就是老大打什么仗,下面人就学习怎么打,因为600人在军队里就相当于一个营级,基本上这时候可能要冲在一线打仗。

    公司特别大了以后,可能需要培养人,我们也走了一些弯路,我们特别大的时候,有时候我们自己也挺热衷于到前面打仗,这个主要是我们年龄太轻,30岁出头,精力极度旺盛,没地方发泄,所以现在也在压抑自己。所以,我们每天都得早上走5公里,晚上走5公里,把打仗的冲动压下去。

    公司大了以后,很多时候要通过一些规则,建立一些长期的框架来培养人才。从去年开始,我在我们公司内容办了一些总裁班,类似商学院的模式。他们在打仗的这些人,有点像我们600人的时候,我发现非常有效。打仗的这个人,最重要是要视野开阔。打仗每天怎么打,你不能用教条主义的方式来教他们,你得用思考的方式来教他们。

    去年,我们搞了第一届总裁办,第一届的学员基本上都是公司一线打仗的人,有的打得不错,当然也有的学完以后创业了,这很正常。我们在办这个班的时候,HR副总裁就跟我说,你看好了,你别办完了,这就是创业培训班。我说没办法,公司嘛,总得让他们发展。所以,这就是我们内部在培养人。

    今年,我们又注重一个新的东西叫领导力,这是很多创业公司都非常关注的一个方向,就是老指挥大家打仗,实际上下面的人越来越多以后怎么管理,有时候很粗暴,有时候需要诀窍。

    附:途牛融资线路图

    2009年3月,获得GobiPatners的200万美元的A轮融资;

    2010年初,获得DCM领投近千万美元的B轮融资;

    2011年4月,获得由红杉资本、日本乐天、DCM、高原资本等联合投资的C轮约5000万美元融资;

    2013年9月,完成由Temasek淡马锡投资公司、DCM公司等联合投资的约6000万美元的D轮融资;

    2014年5月,途牛在纳斯达克上市,发行股票800.00万ADS股,每ADS股发行价9.00美元,共募集资金金额7,200.00万美元(每ADS代表3普通股);

    2015年5月,京东、弘毅资本、DCM、携程、淡马锡和红杉资本将分别投资3.5亿美元、8000万美元、2000万美元、2000万美元、2000万美元和1000万美元,认购相应的途牛股份。

    2015年11月,海航旅游宣布战略投资途牛5亿美元。据双方签订的协议,海航旅游将以每股美国存托凭证(ADS)16.50美元,即每股普通股5.50美元的价格认购途牛发行的新股。

    根据途牛联合创始人严海峰在2016年戈壁创投旅游行业论坛上分享整理。

  上海工商 

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